تعتبر شركة وال مارت أكبر شركة في العالم في حجم المبيعات.
فحجم مبيعاتها في عام 2001 وصل إلى 220 بليون دولار.
ولكن هذا الحجم الهائل لا يضمن النجاح في السوق.
فالمنافسة الشديدة أجبرت بعض من شركات البيع بالتجزئة الكبيرة إلى الافلاس مثل منتغمري وارد Montgomery Ward.
وال مارت تدرك بأنها بحاجة إلى التطوير وإلى استعمال التقنية.
فلكي تصبح الشركات قوية، فإنها بحاجة إلى توحيد ودمج عملياتها الداخلية.
فإن فعلت الشركات ذلك، فإن أقسام التسويق والانتاج والادارة المالية تستطيع العمل بفعالية وكفاءة فيما بينها.
مما يعني تقليل كلفة إدارة الشركة والذي يؤدي إلى رفع قيمة الأرباح.
كما أن توحيد العمليات الداخلية يؤدي إلى خدمة أفضل للزبائن.
فلذلك، قامت وال مارت باستعمال الحواسب الآلية والشبكات وبرمجيات خاصة من أجل توحيد عملياتها الداخلية.
ولكن هذا ليس كاف بحد ذاته.
وال مارت تحتاج أن توحد جهودها مع مزوديها ومع زبائنها أيضا للتفوق على بقية الشركات.
الشبكات والأجهزة الموحدة بدأت بتغيير التجارة كما نعرفها منذ المئات من السنين. مثلا، فإن مال مارت تقدم تقارير شهرية للربح والخسارة إلى مزوديها الكبار لكل سلعة تم تزويدها من قبل ذلك المزود.
أحد أهم الأسباب الداعية إلى توحيد العمليات هو صعوبة التنبؤ بطلب السوق. والتنبؤ بطلب السوق هو الأساس لادارة المخزونات وترتيب عمليات التوزيع.
ففي الماضي وفي أغلب الأوقات، فإن بائع التجزئة يتنبأ بنفسه، والمزود يتنبأ بنفسه والفرق ما بين التنبؤين يؤدي إلى فعالية ضائعة: مخزونات زائدة أو سلع غير موجودة أو فرص ضائعة أو منافسة خاسرة.
فلذلك، فإن كبرى باعة التجزئة اتفقوا تحت زعامة وال مارت على انشاء عملية "التعاون في التنبؤ وسد النقص" Collaborative Forecasting and Replenishment CFAR لمساعدة باعة التجزئة ومزوديهم على الاتفاق على تنبؤ موحد للمدى القريب لطلب السوق وثم وقف العملية من أجل تحويل العملية من عالم الأحلام إلى العالم الواقعي والحقيقي.
ويلتزم باعة التجزئة والمزودين بهذا التنبؤ الموحد. وهذا الالتزام يقلل من عملية تقلب المخزونات.
كما أن الحالات التي تكون فيها السلع غير موجودة ستقل. وأخيرا، فإن باعة التجزئة يستطيعون تقديم خطة تسويقية لأنهم لن يحتاجوا أن يترقبوا ردة فعل المزودين (والتي عادة ما تكون سلبية في الماضي).
العملية تبدأ من مستودع البيانات الذي يصل حجمه إلى 30 تيرابايت. وهذا المستودع تم تصميمه لمشروع التعاون في التنبؤ وسد النقص.
فيقوم نظام "وصل بائع التجزئة" باستخراج البيانات الخاصة بسلع وارنر لامبرت من المستودع. يتم تخزين البيانات المستخرجة في مزود التعاون في التنبؤ وسد النقص.
ويقوم وكلاء وال مارت باستعمال هذه البيانات وبيانات أخرى للقيام بتنبؤ أولي لطلب السوق.
نسخة من هذا التنبؤ الأولي يتم ارساله إلى مزود التعاون في التنبؤ وسد النقص التابع لوارنر لامبرت.
يستقبل مخططي شركة وارنر لامبرت هذه النسخة ويصدقون عليها ويضيفون رأيهم في التنبؤ الأولي ويقدمون اقتراحاتهم.
ويتم ارسال النسخة المعدلة إلى وال مارت، والتي تعدل أو توافق على النسخة المعدلة وترسلها مرة أخرى إلى وارنر لامبرت.
وهكذا دواليك إلى أن يتم الاتفاق على الصيغة النهائية لمقدار التنبؤ بطلب السوق لكل سلعة.
ويتم استعمال هذه الصيغة النهائية كمرشد للمنتجين في وارنر لامبرت باستعمال تطبيقات الـSAP ولاداريي المخزونات في وال مارت.
فحجم مبيعاتها في عام 2001 وصل إلى 220 بليون دولار.
ولكن هذا الحجم الهائل لا يضمن النجاح في السوق.
فالمنافسة الشديدة أجبرت بعض من شركات البيع بالتجزئة الكبيرة إلى الافلاس مثل منتغمري وارد Montgomery Ward.
وال مارت تدرك بأنها بحاجة إلى التطوير وإلى استعمال التقنية.
فلكي تصبح الشركات قوية، فإنها بحاجة إلى توحيد ودمج عملياتها الداخلية.
فإن فعلت الشركات ذلك، فإن أقسام التسويق والانتاج والادارة المالية تستطيع العمل بفعالية وكفاءة فيما بينها.
مما يعني تقليل كلفة إدارة الشركة والذي يؤدي إلى رفع قيمة الأرباح.
كما أن توحيد العمليات الداخلية يؤدي إلى خدمة أفضل للزبائن.
فلذلك، قامت وال مارت باستعمال الحواسب الآلية والشبكات وبرمجيات خاصة من أجل توحيد عملياتها الداخلية.
ولكن هذا ليس كاف بحد ذاته.
وال مارت تحتاج أن توحد جهودها مع مزوديها ومع زبائنها أيضا للتفوق على بقية الشركات.
الشبكات والأجهزة الموحدة بدأت بتغيير التجارة كما نعرفها منذ المئات من السنين. مثلا، فإن مال مارت تقدم تقارير شهرية للربح والخسارة إلى مزوديها الكبار لكل سلعة تم تزويدها من قبل ذلك المزود.
أحد أهم الأسباب الداعية إلى توحيد العمليات هو صعوبة التنبؤ بطلب السوق. والتنبؤ بطلب السوق هو الأساس لادارة المخزونات وترتيب عمليات التوزيع.
ففي الماضي وفي أغلب الأوقات، فإن بائع التجزئة يتنبأ بنفسه، والمزود يتنبأ بنفسه والفرق ما بين التنبؤين يؤدي إلى فعالية ضائعة: مخزونات زائدة أو سلع غير موجودة أو فرص ضائعة أو منافسة خاسرة.
فلذلك، فإن كبرى باعة التجزئة اتفقوا تحت زعامة وال مارت على انشاء عملية "التعاون في التنبؤ وسد النقص" Collaborative Forecasting and Replenishment CFAR لمساعدة باعة التجزئة ومزوديهم على الاتفاق على تنبؤ موحد للمدى القريب لطلب السوق وثم وقف العملية من أجل تحويل العملية من عالم الأحلام إلى العالم الواقعي والحقيقي.
ويلتزم باعة التجزئة والمزودين بهذا التنبؤ الموحد. وهذا الالتزام يقلل من عملية تقلب المخزونات.
كما أن الحالات التي تكون فيها السلع غير موجودة ستقل. وأخيرا، فإن باعة التجزئة يستطيعون تقديم خطة تسويقية لأنهم لن يحتاجوا أن يترقبوا ردة فعل المزودين (والتي عادة ما تكون سلبية في الماضي).
العملية تبدأ من مستودع البيانات الذي يصل حجمه إلى 30 تيرابايت. وهذا المستودع تم تصميمه لمشروع التعاون في التنبؤ وسد النقص.
فيقوم نظام "وصل بائع التجزئة" باستخراج البيانات الخاصة بسلع وارنر لامبرت من المستودع. يتم تخزين البيانات المستخرجة في مزود التعاون في التنبؤ وسد النقص.
ويقوم وكلاء وال مارت باستعمال هذه البيانات وبيانات أخرى للقيام بتنبؤ أولي لطلب السوق.
نسخة من هذا التنبؤ الأولي يتم ارساله إلى مزود التعاون في التنبؤ وسد النقص التابع لوارنر لامبرت.
يستقبل مخططي شركة وارنر لامبرت هذه النسخة ويصدقون عليها ويضيفون رأيهم في التنبؤ الأولي ويقدمون اقتراحاتهم.
ويتم ارسال النسخة المعدلة إلى وال مارت، والتي تعدل أو توافق على النسخة المعدلة وترسلها مرة أخرى إلى وارنر لامبرت.
وهكذا دواليك إلى أن يتم الاتفاق على الصيغة النهائية لمقدار التنبؤ بطلب السوق لكل سلعة.
ويتم استعمال هذه الصيغة النهائية كمرشد للمنتجين في وارنر لامبرت باستعمال تطبيقات الـSAP ولاداريي المخزونات في وال مارت.
